La diversità da sola non basta: serve una gestione della diversità

Guidare la diversità, non solo promuoverla

Oggi la diversità fa parte della quotidianità aziendale. Ma non diventa automaticamente un vantaggio. Come già descritto nell'articolo La diversità come fattore di successo, essa dispiega i suoi effetti solo attraverso strategie mirate. È esattamente qui che interviene il diversity management.

Il diversity management (DiM) è un approccio strategico che non si limita a riconoscere le differenze tra le persone, ma le promuove attivamente e le sfrutta in modo mirato. Mira a rafforzare la parità di opportunità, ridurre la discriminazione e trasformare il potenziale di una forza lavoro diversificata in successo misurabile (Bendl et al., 2012a, p. 14; Hermann, 2012, p. 266).

Cosa significa diversity management

Il diversity management è la gestione strategica della diversità in azienda. Non si tratta solo di accettare differenze come origine, età o genere, ma di promuoverle in modo mirato e integrarle nell'organizzazione. L'obiettivo è creare parità di opportunità, evitare la discriminazione e sfruttare il potenziale dei collaboratori per il successo aziendale (Bendl et al., 2012a, p. 14; Hofmann, 2012, p. 30).

Ma come si riesce a gestire la diversità in modo che diventi davvero un vantaggio economico?

Le aziende non si limitano a tollerare la diversità, ma la comprendono come fattore di successo strategico. L'utilità economica è sempre più al centro dell'attenzione, nota come «Business Case of Diversity». I team diversificati prendono infatti spesso decisioni migliori, sono considerati più creativi e più vicini ai bisogni di una clientela diversificata.

Perché il diversity management possa produrre effetti, servono strutture chiare. Una cultura del management basata sull'apprezzamento, il sostegno della direzione e misure concrete in formazione, comunicazione e sviluppo del personale sono centrali (Hermann, 2012, p. 291). Solo se la diversità è ancorata nella cultura aziendale e i collaboratori sono coinvolti attivamente, il DiM può avere un effetto duraturo.

Più di un'ipocrisia organizzativa

Se però la diversità viene intesa solo come mezzo per massimizzare i profitti, il suo nucleo sociale e culturale si perde. Il diversity management diventa allora uno strumento di PR e un gesto simbolico (cfr. Hermann, 2012, p. 291).

Warmuth (2015, p. 209 e seg.) definisce questo fenomeno ipocrisia organizzativa: la diversità viene messa in scena visibilmente verso l'esterno, senza essere realmente vissuta all'interno. Un vero cambiamento nasce solo quando la diversità diventa pratica vissuta, come parte di una gestione aziendale responsabile (cfr. Hermann, 2012, p. 291).

Se questa base manca, spesso si resta a linee guida ben intenzionate o workshop senza effetto duraturo. Il DiM si riduce allora a un gesto simbolico, a un mito organizzativo, cioè a una routine che suona bene ma è priva di effetto (Hermann, 2012, p. 286). Solo quando la diversità viene vissuta nella quotidianità nasce un vero cambiamento.

Conoscere i rischi e contrastarli

La diversità porta potenziale, ma anche sfide. Dove si trovano gli ostacoli più frequenti e come si possono superare?

Un problema centrale è la formazione di gruppi. Le persone tendono a identificarsi con il proprio ingroup ed escludere gli altri. Questo cosiddetto effetto ingroup può aumentare le tensioni nel team (Ehrke & Steffens, 2015, p. 213). La sensibilizzazione e uno sviluppo mirato del team aiutano a riconoscere queste dinamiche e a contrastarle.

Un ulteriore ostacolo è la difficile misurabilità. Mentre i dati su genere o età sono generalmente disponibili, le caratteristiche non visibili come la visione del mondo, l'orientamento sessuale o la disabilità restano spesso trascurate (Bendl et al., 2012b, p. 80).

La diversità non è un automatismo. Va costruita con una gestione efficace della diversità. Il diversity management crea strutture che favoriscono l'innovazione, permettono condizioni di lavoro eque e contribuiscono nel lungo periodo al successo dell'azienda. Per le organizzazioni che vogliono andare oltre gli impegni simbolici, il DiM offre una via chiara: rendere visibile la diversità, creare le condizioni quadro e lavorare attivamente a una cultura inclusiva.

La diversità inizia nella quotidianità, ed è proprio lì che entra in gioco VielfaltWerk.

Bibliografia

Questo articolo si basa sul lavoro scientifico di Bircher, F. (2018): Generiert Behinderungs-Diversität Synergieeffekte im Unternehmen? GRIN Verlag. I contenuti sono stati rielaborati e sviluppati in chiave pratica.

Riferimenti

• Bendl, R., Hanappi-Egger, E., & Hofmann, R. (2012a). Diversität und Diversitätsmanagement: Ein vielschichtiges Thema. Vienna: Facultas.
• Bendl, R., Eberherr, H., & Mensi-Klarbach, H. (2012b). Vertiefende Betrachtungen zu ausgewählten Diversitätsdimensionen. In R. Bendl, E. Hanappi-Egger, & R. Hofmann (a cura di), Diversität und Diversitätsmanagement (p. 79–135). Vienna: Facultas.
• Ehrke, F., & Steffens, M. C. (2015). Diversity-Training: Theoretische Grundlagen und empirische Befunde. In E. Hanappi-Egger & R. Bendl (a cura di), Diversität, Diversifizierung und (Ent)Solidarisierung (p. 205–221). Wiesbaden: Springer VS.
• Hermann, A. (2012). Diversitätsmanagement in Teams. In R. Bendl, E. Hanappi-Egger & R. Hofmann (a cura di), Diversität und Diversitätsmanagement (p. 265–298). Vienna: Facultas.
• Hofmann, R. (2012). Gesellschaftstheoretische Grundlagen für einen reflexiven und inklusiven Umgang mit Diversität in Organisationen. In R. Bendl, E. Hanappi-Egger & R. Hofmann (a cura di), Diversität und Diversitätsmanagement (p. 23–60). Vienna: Facultas.
• Warmuth, G.-S. (2015). Gelebte Diversität? Erfolgreiche Umsetzungsstrategien am Beispiel einer technischen Hochschule. Wiesbaden: Springer VS.